進行股權設計，可以更好的形成股權結構；優(yōu)化公司的組織機構和經(jīng)營管理水平；明確各股東的權利和責任；可以吸引更多的投資；擴大公司的規(guī)模；提高公司的綜合實力和競爭能力。小編現(xiàn)將常見的幾種股權結構優(yōu)缺點總結如下：
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一、您的企業(yè)是否面臨以下問題?
1.股東進入，進退機制如何約定?
2.方案制定不科學，股權激勵“一窩蜂”無章可循!
3.核心人才流失，固化薪酬難以激發(fā)激勵價值
4.企業(yè)發(fā)展，股權如何預留?
5.公平分錢難衡量，激勵不足反傷團隊和氣!
6.稀釋股權，控制權如何保障?
7.合伙創(chuàng)業(yè)，股權如何分配?
8.老板忙于瑣事，公司業(yè)績不增反降
9.計劃上市，股權如何改制?
10.激勵方案難落地，團隊目標導向成“一團散沙”！

二、您是否因為以下問題而導致您的企業(yè)止步不前，寸步維艱?
1.創(chuàng)業(yè)合伙人缺乏了解，草率合作，導致項目中途流產?
2.股權均分，企業(yè)受阻，沒有絕對話語權?
3.輕易許股，內耗不斷，股東之間缺乏信任?
4.股權高度分散，融資易主，辛苦打拼的企業(yè)卻為他人做嫁衣?
5.錯失合作機會，失去融資功能，再好的項目都做不大?
6.公司重組、合并不知如何設計股權?
7.公司戰(zhàn)略不斷調整，股權設計卻持續(xù)不變，不知該如何做動態(tài)調整?

三、股權設計作用
1.完善公司治理
2.科學分配股權
3.提升公司價值
4.獎勵功臣元老，激勵骨干員工
5.助力企業(yè)成長，提高經(jīng)營管理效率
6.目標一致、行動一致，高度歸屬感

四、服務類別
1.股權診斷分析
2.股權架構設計與規(guī)劃
3.股權激勵體系規(guī)劃
4.股權激勵方案設計
5.分子公司股權激勵設計
6.股權融資方案
7.擬頂配套制度與協(xié)議
8.輔導落地實施

五、常見的股權結構類型主要有三種，集中型、分散型、制衡型
1、集中型股權結構
企業(yè)絕對控股股東通常具有公司股份的百分之五十以上，對企業(yè)具有絕對控制權
優(yōu)點:
(1) 形成“控制權共享收益”，控股股東的控股行為能夠給企業(yè)整體(包含大小股東在內的所有股東)產生收益；
(2)解決了“搭便車”的問題，大股東有動機、也是有能力去監(jiān)督企業(yè)的管理層，使股東與管理者的代理摩擦減少；
(3)足夠的投票權通常能夠確保控股股東本身或其代表直接參與公司經(jīng)營，進而推動企業(yè)經(jīng)營，提升企業(yè)的效率水平并提高全體股東的財富；
(4)一定程度的股權集中能夠減少股東與管理者之間代理成本。

缺點:形成“控制權私人收益”，控股股東運用其控股地位從企業(yè)轉移資產和利潤，進而危害了中小股東和企業(yè)的利益。當大股東的控制權欠缺企業(yè)其他利益相關者的監(jiān)督和制約時，大股東便會采用“隧道行為”給自己謀取控制權私利，危害諸多小股東的利益。

2、分散型股權結構
企業(yè)沒有大股東，所有權與經(jīng)營權基本上完全分離、單個股東所持股份的比例在百分之十以下
優(yōu)點:
(1) 能夠減少股東持有股份的流動性風險，產生流動性收益；
(2) 有益于經(jīng)營者創(chuàng)造性的發(fā)揮；
(3)在股權高度分散的情況下，股東持股數(shù)相仿，權力分配比較平均，在股東之間存有一種制衡機制，有益于產生權力制衡與民主決策。

缺點:
(1)因為股東“搭便車”的行為和監(jiān)督成本的存有，經(jīng)營者通常運用自己的信息優(yōu)勢，采用機會主義行為，損害眾多股東的利益；
(2)公司股東沒法在集體行動上達成共識，可能會減少企業(yè)的反應速度，使企業(yè)錯過機會，減少工作效率；
(3) 容易引來野蠻人。

3、制衡型股權結構
企業(yè)具有較大的相對控股股東，同時還具有其他大股東，所持股份比例在10%與百分之五十之間
優(yōu)點:
(1) 因為股權相對集中，大股東有加強監(jiān)督減少經(jīng)理的私人收益的激勵；
(2)因為大股東各自的利益最大化約束和利益分配不均衡，經(jīng)常會促使一些可能會危害中小股東利益的決策不能達成共識，大股東之間無形中構造了一種利益均衡機制，有效減少了對小股東利益的損害，即討價還價效應；
(3)共享控制權代表著更少的少部分股權需要出售以滿足融資需求。如此一來，控制集團能夠在更大程度上把企業(yè)價值內部化，這可能會減少他們?yōu)榱颂岣咚饺耸找娑該p失效率作為代價的從事商業(yè)決策的動機；
缺點:
(1)這種討價還價也可能會造成大股東關注于控制權爭奪，造成企業(yè)的業(yè)務癱瘓，使小股東利益受損；
(2)大股東對投資項目的前景、回報率、各自所承擔的成本與享受的收益的看法可能不同，而目因為存在多個大股東，通過談判形成一致意見的難度提升，進而使得一些具有正的凈現(xiàn)值的投資項目被放棄，最后導致投資不足；
(3) 對管理層的監(jiān)督活動是一個“公共品”，大股東之間存在搭便車的動機，最終造成監(jiān)督不力，而一股獨大在解決此類問題時也許更有效。
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