華為案例分享模板！合肥瑤海區股權激勵好處、要求、方法整理如下，需要咨詢申請的可以免費咨詢小編為您解答指導！

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華為員工持股制度的四個作用好處

任正非和高管們將華為成功的根本原因歸結于華為股權激勵制度。那么華為股權激勵制度又是如何促進華為成功的呢？

我們認為華為股權激勵制度從四個方面產生了深層影響：一是普遍員工持股使公司與員工形成利益共同體，促進了企業利潤增長；二是普遍員工持股使公司與員工形成命運共同體，風雨同舟、患難與共；三是普遍員工持股提升員工管理參與度，促進華為管理改革，提高生產效率；四是普遍員工持股成為華為集體奮斗文化與集體領導制度基礎。

合肥瑤海區股權激勵好要求、方法

01擴大投資規模，提升企業利潤

（一）不斷擴大投資，大量投入研發

2020年，為了與員工共渡難關，華為兩次發行虛擬股票，總數量接近47億股，按照每股7.85元計算，內部融資額度達到368億元，超過了大部分上市公司首次公開募股的融資額。中國主板上市的公司平均市值為200多億元，首次公開募股融資額也不過幾十億元。華為員工2020年投入的資金就可以收購兩家中等規模的上市公司。

截止到2021年8月，華為共發行388億股虛擬受限股，按照歷年股價推算，員工投資總額接近2000億元。這種投資力度，少有企業可以與之匹敵。僅股東投資的規模而言，華為已經超越了國內99%的企業。

正是員工不斷大量投入發展資金，華為才能每年投入大量研發資金，不斷攀登科技高峰，引領行業潮流。而在華為發展早期，貸款無門的華為更是依靠員工的大量投資才活了下來，并借此得到快速發展。

華為財經管理部總裁方唯一在《實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力》一文中，回憶道：

公司創業之初，根本沒有資金，創業者們把自己的工資、獎金投入公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工常年租住在農民房。正是老一代華為人先生產后生活的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。

華為員工持之以恒的不斷投入是華為能夠生生不息的強大物質支持。沒有員工的大量投資，華為早已失去發展的源泉，更不可能有如今這番大事業。

（二）節約用人成本，提高企業利潤

20世紀90年代，華為的工資待遇還不錯，但也僅是相對于一般民營企業而言。華為的工資和愛立信、西門子等外企相比，存在不小差距。

任正非回憶，公司創建之初，員工每月工資200多元，后來才升到300多元。華為前副總裁、人力資源部總監張建國回憶，作為通信專業的碩士畢業生，他1990年進入華為工作，當時的工資是300元。華為前高管曹貽安回憶，他1991年入職的時候，作為懂交換機的稀缺工程師，后來帶頭研發出數字局用交換機，當時入職的工資也就350元。

1997年前后，華為才開始在薪資水平上向國外公司看齊。2000年以后，華為總體薪資水平逐步提高，但比同行高的也不多，甚至有不少部門或崗位低于同行。薪資不是特別有競爭力，華為靠什么招聘員工、留住員工、激勵員工？正是員工持股制度所帶來的豐厚分紅。華為依靠豐厚的分紅來提長升薪資競爭力。正因為員工持股制度，華為才在與跨國公司的人才爭奪戰中沒有長期處于明顯下風。

假設華為沒有員工持股制度，那么為了招聘員工、留住員工和激勵員工，其人力成本必然大幅上漲。由于華為的虛擬股票分紅的本質是一種股份支付行為，所以如果還原華為真實的人力成本，其利潤必然大幅減少。

比如，某工程師的待遇是30萬元工資、30萬元年終獎、30萬元的虛擬股票分紅。如果改成30萬元工資、60萬元年終獎，那么對于員工來說，同樣是90萬元的收入，但是對于華為來說，利潤就少了30萬元。假設有10萬個這樣的工程師，利潤就會減少300億元。華為通過讓員工享受虛擬股票分紅的方式大大提高了利潤，同時降低了公司的經營風險。如果員工待遇不是部分用分紅支付，而是剛性的工資，那么某些年份華為賬面上其實是虧損的。

用分紅方式支付用人成本，對于企業來說更加安全，因為利潤是浮動的：利潤高，員工分紅就多；利潤低，員工分紅就少；如果沒有利潤，員工也就沒有分紅。

2014年擔任華為某產品線副總裁的邱恒說：我們不像一般領薪水的打工仔，公司運營得好不好，到了年底我們會感同身受。我們拼命的程度，直接反映在薪資收入上。

從1987年成立至2020年，華為經歷了數次危機，比如：2000—2002年，網絡泡沫危機；2008—2009年，全球金融危機；2018年至今，美國打壓危機。在快速增長或放緩增長階段，華為的利潤從沒出現過負值。即使在最為艱難的2002年，銷售收入首次出現負增長，

利潤大幅下滑，華為仍然實現了8.9億元的凈利潤。縱觀全球大企業，有幾家公司在競爭激烈的行業能夠做到33年持續贏利，從不虧損？華為持續贏利的秘訣就在于以奮斗者為本的機制。

任正非在關于如何與奮斗者分享利益的座談會上指出：以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻的一部分，也總要交一點出來。因此，公司不管如何提高員工收入，都不會出現財務風險。

員工分享利潤總要給公司留下一部分，所以公司是不可能虧的。而發放獎金則相對剛性：獎金少了，員工可能會離職或沒有動力干活；獎金多了，公司可能會虧損。

員工持股制度讓員工分享企業利潤，在節約人力成本的同時降低了公司的經營風險，讓公司與員工形成利益共同體。員工要想收入高，就要為企業多創造利潤。在這種情形下，華為員工主動放棄加班費和年休假，為公司不斷奮斗，為公司創造利潤。

有觀點認為，華為成在普遍員工持股帶來的普遍激勵，將來也會敗于這一股權設計。花無百日紅，萬一哪天華為發展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰斗力就會出現問題。華為顧問田濤教授認為，什么樣的制度安排可以確保一家企業在出現大幅、持續的經營危機時，大多數的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結論大概是相同的。根本還在于：發展是硬道理，企業唯有健康發展，才有持久的對團隊和個人的凝聚力；反過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。

我們認為，田濤教授看到了問題的本質。因為恰恰是普遍員工持股，才避免了華為長期虧損的局面。全體持股股東都擔心華為出現虧損，所以大家都艱苦奮斗不懈怠。任正非發現，華為日子好的時候員工容易懈怠，危機一來員工反而都提起精神艱苦奮斗。這次美國打壓華為，反而激活了華為的組織力。原因就在于，日子好的時候，分紅都不會少，而一旦出現危機，員工就可能虧損甚至血本無歸，持股員工高度緊張，也就不敢懈怠。任正非經常對員工進行危機教育，提醒員工注意危機，使得華為員工的危機感特別強。為什么其他企業不會像華為這樣經常講危機呢？這是因為華為的員工大部分都是股東，講危機能夠激發股東的斗志。若員工不是股東，老板經常講危機，只會讓員工跳槽。可見，正是大規模的員工持股制度保障了華為的長期發展，使華為沒有陷入長期虧損境地。

（三）挖掘員工潛力，增強研發實力

《華為基本法》寫道：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……任正非在北歐媒體圓桌論壇上提到員工持股制度時說：我們是高科技公司，財富在每個人腦袋里，不能都在我的腦袋里。如果把利益都給我，大家都跑光，公司實際上什么都沒有了。

要把員工頭腦中的財富挖掘出來，除了激勵員工，別無他途，而員工持股則是最根本的激勵。員工持股制度使華為骨干員工都成為股東，從而有效地激勵員工挖掘自身潛力，極大地提升工作效率和工作質量。有些員工為了趕項目進度，常常加班加點、不眠不休。華為能夠在市場上獲得客戶的信任，與華為的項目進度快、售后服務響應快有很大關系。

1996年春節，使用國外設備的河北張家口電信局突然出現網絡癱瘓。由于春節期間技術人員都已放假，情況緊急之下該電信局人員向華為河北用戶服務中心發出求助。得到這個消息后，華為技術人員立刻冒著大雪出發，半夜趕到張家口緊急救援。通話很快恢復正常，該電信局人員非常感動。兩家公司由此結下了深厚的友誼。后來，河北省郵電管理局也逐漸以華為的設備取代了其他國外設備。

春節期間，外資企業的員工已經休假了，而華為員工仍在堅守崗位，并且愿意冒著大雪為還不是客戶的用戶服務，如何不讓人感動！華為售后服務的響應速度快，這在華為早期開拓市場時，起了至關重要的作用。華為董事會秘書江西生回憶說：當時我們的產品質量不穩定，但西方企業的產品相對來說更穩定。它們的產品幾個月壞一次，要一兩個月才能修好。我們的產品一兩個月壞一次，但我們的工程師隨叫隨到，客戶的體驗不一樣。

華為正是通過員工持股制度，激發了員工的潛能，使員工在研發方面不斷取得突破，在銷售方面不斷取得客戶認可，最終引領了市場。

02形成命運共同體，實現長期發展

知識分子思想活躍、個性獨立，要領導、團結和凝聚他們相當困難，但華為卻團結了十幾萬名知識型員工，打造了一支戰無不勝、攻無不克的強大鐵軍，可謂是一個奇跡！其秘訣就在于通過員工持股制度，讓老板、公司與員工形成命運共同體。彭劍鋒教授在《華為基本法》的輔導報告中寫道：

華為通過全員持股及利潤分享制建立起具有華為特色的智力勞動合作制，形成命運共同體。這就從根本上結束了勞動與資本的對立，同時大大減少一般企業出現的內耗，最大限度地激發人的智慧，并使企業內部勞資關系變得和諧，從而推動企業向前發展。

華為與員工形成命運共同體，體現在以下兩個方面。

（一）留住核心骨干，形成中流砥柱

華為能夠度過歷次危機，在美國打壓下，還能屹立不倒，其關鍵就在于始終有一批核心骨干不離不棄，成為公司的中流砥柱。任正非在1995年的總結大會上講道：由于資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機，一次又一次被推到危險的邊緣。是誰挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集體奮斗之神，是數千員工及家屬之魂托起的氣場保佑了公司。

2002年，華為成立15周年，這一年卻是華為最為艱難的一年。公司業績首次出現負增長，步入了冬天。2019年，華為受到美國打壓，不僅沒有動搖軍心，反而使華為人眾志成城，共渡難關，這得益于員工持股制度。徐直軍接受媒體采訪時解釋說：那時我們掙的錢全部購買公司股份了。這也是“516”以后華為戰斗力如此強，而且還能穩定發展的原因。如果說所有的員工在華為就是一個打工者，僅僅把自己定位為給老板或雇主打工，那么有可能很多員工都會離開華為，謀求其他工作。

很多員工的簡歷上只寫著華為這一項，從畢業開始就一直在華為工作，有的員工甚至已經在華為工作二三十年了。例如：現任董事會秘書江西生1989年畢業進入華為，到2021年32年工齡；輪值董事長郭平1988年研究生畢業進入華為；公司高級副總裁陳黎芳1995年本科畢業加入華為……這樣的人還有很多。還有很多人雖不是一畢業就去華為，但到華為之后便沒有離開，上萬人在華為干到內部退休。

支撐華為屹立不倒的中流砥柱正是大量持股員工。他們將青春和未來都投注到華為的事業中，沒有人愿意華為倒閉。如果華為真的倒下，很多員工不僅夢想破滅，經濟上也會受到極大損失。華為顧問田濤教授說：任正非在把利益分享出去的同時，也把責任和風險分散給了9萬多人，從而使得這9萬多人只能在一條船上結成命運共同體，一起拼命劃槳，不然船沉了眾人一起完蛋。

正因為持股員工對華為注入大量資金、夢想和感情，所以危難之際，大家能夠同舟共濟，共克時艱。徐直軍對瑞士記者說：由于骨干員工都是公司的所有者，一生的收益絕大部分投入公司。在這種情況下，只要公司存在，那么大家一輩子的心血都存在；如果公司不存在，那么大家一輩子的心血就沒了。在這種情況下，大家更團結、更加努力工作，我們一定要讓這個公司生存下來、發展下去，而且發展得更好。

2000年之前，華為給予員工的報酬只是微薄的基本工資，他們的獎金和分紅都重新投入公司發展。任正非也沒買房，和太太租了一間30多平方米的西曬房子。《財經》記者采訪的大多數華為員工表示在拿到分紅后，他們會立即將紅利投入購買新的虛擬股票，“因為虛擬股票收益增長的幅度要比工資增長的幅度高得多”。這樣，公司利潤雖然經過名義上的分配，但實際上已最大限度地積累到公司的運營資金里。在這種高額投資回報之下，員工每年都將賺到手的錢再滾動投入。

正是這種不斷發行虛擬股票的方式，讓核心骨干人人持股，同呼吸，共命運。1998年出臺的《華為基本法》明確規定：我們實行員工持股制度：一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體；另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

總之，華為員工持股制度，把員工變成股東，形成命運共同體。在發展過程中，華為也有大量的持股員工離職，如今在職員工接近20萬人，離職員工超過16萬人。大浪淘沙始見金，經過多年的淘汰，留下的核心骨干成了華為的中流砥柱。只要砥柱不倒，華為就會安然無恙，無懼風雨。

（二）關注企業未來，實現長期戰略

在企業發展過程中，投資人、員工與公司之間總是或多或少存在長期利益與短期利益的矛盾。普通員工考慮的是短期利益，而作為公司的管理者則要考慮公司的長遠利益，如何化解這一矛盾？

任正非講道：公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和短期利益之間找到一個平衡點，于是我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅，這避免了員工的短視。

員工入股成為股東，年年都可以得到股份分紅，因此，員工關心企業的長遠發展和長期利益，而不是短期利益。這就是華為能夠30多年來對著一個“城墻口”沖鋒，從而領跑世界通信領域的根本原因。華為員工邱恒說：一個領死工資的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。華為的員工把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，因此，大部分人不會為了追求一兩年的短期業績目標而犧牲客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環。

任正非認為，投資人比員工股東更追求短期收益。他在2019年的國際媒體圓桌上講道：大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少。資本是比較貪婪的，它有利益就趕快拿走，失去對理想的追求。正因為我們是一個私營企業，所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對準一個“城墻口”沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準同一個“城墻口”沖鋒。對著這個“城墻口”，我們每年研發經費的投入已經達到150億～200億美元，未來五年總研發經費會超過1000億美元。資本公司看好的是一個漂亮的財務報表，我們看好的是未來的產業結構，因此，我們的決策體系是不一樣的。我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮斗。

任正非在2014年接受英國媒體采訪時回答道：華為把股東、創造者綁在一起，形成長遠眼光，不忙于套現，形成了戰略力量，造就了華為的今天。

只有華為持續發展，才能給持股員工帶來持續回報。尤其是對于要退休的員工來說，更是如此。因為退休后可以保留虛擬股票終身分紅，所以退休員工更希望華為能夠長期發展，而不是曇花一現。華為老員工李建國說：

我已經在這個領域干了十五六年，現在已開始找接班人。我們會退休、會死去，退休之后公司會保留我們的股票。從自私的角度想，我就要選個好的接班人，保證我們的股票持續升值。

可見，核心高管的大量持股，加之沒有外部投資人，使華為能夠關注未來，實現長期戰略。正是這種壓強原則，使華為在十分弱小的情況下，一點一點地趕上并超越了競爭對手。

03改善管理，增強組織活力

華為能夠成為世界500強，成為中國真正意義上第一家跨國公司，離不開其強大的管理體系和財務體系的支撐。華為為何在IBM幫助下建成了國際化的管理體系？我們認為是普遍員工持股制度促進了華為的管理改革，使其建立了先進的管理體系，為其走向全球打下了堅實的基礎。員工持股制度對華為管理具有兩大意義。

（一）培養大量管理干部，提升員工主動性

華為現在的管理制度很健全，但早期其實和其他小企業一樣，管理很松散。任正非在《一江春水向東流》一文中寫道：華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年我幾乎沒有開過與辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦。我理解他們，支持他們。聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞。他們聽到客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務，我根本就不懂財務……1997年，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。

華為在1995年之前沒有健全的考核機制，主要依靠模糊評價的方式評價員工。在價值創造、價值評價與價值分配這三個環節中，價值評價的難度最大，但因為華為在價值分配方面做得比較好，分享到位，所以促進了員工的價值創造。價值評價沒有科學的機制，只好依靠拍腦袋方式進行模糊評價。早期華為每月都在漲工資，有的員工一年漲了七八次，表現優秀的員工甚至一年漲了12次。直到1995年11月，任正非提出要用3年的時間逐步完善考核機制。1997年，華為引進合益咨詢公司，開始建立任職資格評價體系。

1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，部門之間的流程是靠人工銜接的，運作過程割裂；組織上存在本位主義、部門墻，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。1998年，華為給IBM顧問介紹組織機構時，連組織圖都畫得有點亂。

為何管理如此混亂，華為卻沒有分崩離析或者蛀蟲橫生，還能取得這么好的成就？這得益于兩個方面：一是以客戶為中心的文化，不管管理如何混亂，山頭如何林立，各路諸侯都能以客戶為中心，做各自的業務且業務還能快速發展；二是百分之七八十的員工在華為持股，員工持股對華為的發展起了巨大作用。內部股制度讓華為的主要骨干和領導成為華為的主人，形成命運共同體。雖然管理混亂，但大家并無私心，為了企業發展全力以赴。有了員工持股，大家才能自覺地以客戶為中心。因為不以客戶為中心，客戶就不會給錢，那么持股員工就沒有分紅。

華為員工持股制度調動員工主動性，激發員工主人翁精神，降低管理難度，在華為創業階段起到了彌補管理不足的作用。

此外，員工持股制度培養大量管理干部，提高員工參與管理的關切度，從而大大加強企業管理能力。1997年《員工持股規定》就提出：實施內部股的目的之一是增強員工對管理的參與度。隨著企業管理的不斷完善，華為員工參與管理的程度越來越深。要讓員工真心參與公司管理，必須讓員工成為企業的主人。

雇傭制下管理難主要在于這是一種對抗型管理，絕大部分員工不喜歡公司的管理制度，只是迫于壓力不得不遵守。因此，容易出現“上有政策，下有對策”的現象，導致很多管理目的落空。而華為卻走了一條不同的管理路徑，通過把員工變成股東，將對抗型管理轉變為協同式管理，從而使得員工主動參與管理，主動實施管理，主動配合管理。

華為顧問田濤教授說：“華為與絕大多數企業相比，沒有所謂管理人才匱乏問題，在華為從上到下的權力走廊上擁擠著一大批接班者、取代者，他們普遍都既有激情又富有才干，同時個性鮮明。這樣的結果源自任正非早期獨特的用人思想：充分地釋放權力與開放權力。這既滿足了一大批年輕知識分子的權力訴求，又在權力試錯與冒險中為華為鍛造出一支優秀的干部隊伍。”

華為股權激勵制度是分權制度的根，若沒有員工持股制度作為基礎，分權制度就成了無根之木。1998年，任正非在討論《華為基本法》時說：只有企業的員工真正地認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去后就會亂。因此，文化是權力分化的基礎，沒有認同感，就不能實行分權。

（二）干部能上能下，促進管理改革

華為干部管理最大的特色就是干部能上能下。干部能上能下的原理是耗散理論。任正非認為，一個企業一定要被激活，一定要永遠處于一種激活狀態，而在這種激活狀態下用人是要能變動的，而不是一直往上走或停留，一直往上走就會慢慢形成論資排輩，最終出現創造力和激情缺乏的弊端，而且不利于新血液注入，所以這是一個平衡問題。

曾在華為人力資源部工作多年的湯圣平回憶：在華為，大多數人都有過數次大范圍的崗位輪換。基層員工稍微穩定一點，中高層簡直就是“走馬燈”。剛剛任命，還沒上崗，新的任命就下來了的情況也并不鮮見。華為副總裁也是半年一個樣，一年大變樣。一個人一會兒成副總裁了，一會兒從“執行”到“常務”了，一會兒到中研部了，一會兒又去海外了。一個副總裁一年任命10次以上算少的，主要職位1年變動1次司空見慣。這兩年，華為的干部輪換少了很多，但由于華為的職位輪換是在全國乃至全球范圍內進行的，一次簡單的輪換可能就改變一位員工的生活方式。

干部能上能下很大的作用就是讓組織被激活。這個人在這個崗位累了或不合格就下崗，讓合格的人來干，讓每一個關鍵崗位都處于被激活的狀態，這就是讓干部能上能下的本質目的。

干部能上容易，能下就難了，下來后還能再上就難上加難。干部能上能下也可以說是一種折騰，管理改革也是一種折騰。任正非自嘲說，因為管理經驗不足，反復烙餅，把很多人烙跑了。這說明要實現這一目標非常困難，會存在很多沖突。縱觀全球，也沒有幾家公司真正做到干部能上能下，而華為卻做到了。這是因為很多企業都經不起折騰，但華為卻經得起折騰。只有折騰過，才能換來新面貌。華為強調 “燒不死的鳥是鳳凰”。為什么華為這些員工“燒不死”？干部能上能下機制能夠實現的基礎是什么呢？

華為高管曹貽安認為股票分紅收入高是能上能下的基礎，他說：公司實行員工持股制度，在你努力奮斗的過程中不斷地給你增加股份，幾年下來你所擁有的股票數使你到年底分紅時的分紅所得遠遠多于工資收入。當你年紀大了、干勁不足了，你可以把位置讓給更有沖勁的年輕人，而你早期的奮斗成果還能讓你繼續享受紅利。因此，你在公司的職位上上下下很正常，不用覺得下了就難為情。

華為總干部部部長呂克認為：第一個是有文化，在華為大家并非把能上能下看得非常重，從文化的包容性上看好一些，這是第一個原因。第二個原因是待遇，有了自身大利益跟公司利益的捆綁，當需要你犧牲自己局部利益以謀取更大利益時，你也心甘情愿地去做這些事情。如果沒有這些利益捆綁，那么讓你犧牲短期利益不可想象。就是這兩點支撐了能上能下。

呂克所講的大利益，就是股權利益。

干部能上能下的案例，典型的如1996年的市場部集體大辭職。

在這次大辭職重新應聘當中，有30%的市場部干部被換下來了，包括毛生江和曹貽安這些高管。為了做好這次集體大辭職工作，任正非在事前做了充足準備。華為黨委書記陳珠芳回憶了這次事件：在大辭職大會之前，任正非對市場部做了大量的思想工作，組織全公司的中高層干部集體看了一部電影《中國養牛大王》。電影講的是幾個農民創辦了一個養牛場的故事。這幾個人創業很成功，成了“中國養牛大王”。其中的領頭人考慮到公司越做越大，牛已經進入海外市場，光靠創業團隊幾個“泥腿子”很難支撐公司發展，必須引進專家和職業經理人來管公司。這并不難，難的是如何讓在領導崗位上的幾個“泥腿子”心情愉悅地光榮讓崗。其中主要情節是：領導者召開了一個創業團隊的會議，每人發一個銀碗，說大家離開領導崗位，繼續拿分紅，可以在公司找一個合適自己的工作。

任正非讓大家看這個故事，意圖非常明顯。如果員工跟不上公司發展，那么就把崗位讓出來，保留虛擬股票，繼續拿分紅，在公司找一個其他合適的崗位繼續干。正因為有了員工持股制度的保障，持股員工能夠為了公司的利益而犧牲自己的利益，干部能上能下制度才得以推行。

除了干部能上能下，華為很多管理活動與管理改革都需要依靠華為的虛擬股票機制支撐才能成功。華為總干部部部長呂克說：

如果大家對股票機制產生了懷疑，那么很多華為的管理活動是實現不了的。拿我來說，我因工作失誤被降過兩次級（同時降薪）。

1998年那次，我如果沒有股票，可能也走了。當時我覺得不完全是自己的錯，為什么委曲求全呢？但就是因為自己還有一大堆的利益跟公司捆綁在一起，這樣做對公司是有利的，自己犧牲一點也無所謂。如果沒有跟公司利益強有力的捆綁，怎么可能堅持下來？當時華為在執行易崗易薪的時候，跟國外公司去交流，所有外國人都覺得這是不可能的事情。對外國人來說，如果公司把他們的薪酬降下來，那么他們馬上就走人了，絕對不可能留下來。

通過這些我才能真正理解，華為股票是公司所有人員管理動作的一個基點，是一個壓艙石。有了這個壓艙石，船再怎么開，都翻不了。但如果這個壓艙石不在了，或者大家對這個壓艙石沒有信心了，那么開船就不會那么容易，很多華為的管理政策也就不能很好地落實。這是我對股權分配的一些看法。

華為股票是華為成功的驅動力，是很多人力資源政策能夠有效落實的基礎。

呂克認為華為虛擬股票是華為的壓艙石，這個結論與我們的分析不謀而合。若是缺乏員工持股制度的支持，華為很多轟轟烈烈的管理活動很難實現。比如，2007年鬧得沸沸揚揚的員工辭職再入職事件，涉及員工將近7000人，竟然無一起官司，實在令人驚嘆。這背后仍然是普遍員工持股制度的作用。

華為顧問田濤教授認為因為員工是股東，會站在股東的角度思考問題，所以只要是有利于公司的制度員工都會支持。他說：

華為文化的本質是“以奮斗者為本”，其具體體現之一則是“奮斗者有其股”。8萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益模式。站在股東的立場思考：如果制度的建立與優化有利于公司的成長，有利于每一位股東，為什么我要抵制和反對呢？即使我被降職了、換崗了、降薪了，但有更優秀、更年輕有為的人替股東們創造更多價值，我何樂而不為呢？何樂而不支持呢？

可見，華為能夠引進美國企業管理機制，從一個小作坊華麗轉身為服務170多個國家（地區）的跨國公司，得益于強大的管理體系，而強大管理是以普遍員工持股制度作為根基的。員工持股制度提升員工主動性，降低管理難度，培養大量管理人才，支撐了華為的各項管理改革活動，最終讓華為成長為中國第一家真正意義上的跨國企業。